摘要: 外部環(huán)境的變化要求大學組織發(fā)生相應(yīng)的改變。高等教育的普及化、國際化、市場化、數(shù)字化要求重新定義大學，以創(chuàng)新應(yīng)對挑戰(zhàn)，以戰(zhàn)略規(guī)劃指引大學改進。戰(zhàn)略規(guī)劃是通過程序性的工作來產(chǎn)生根本性的決策和行動，以此來塑造和引領(lǐng)：一個組織是什么樣的，該組織在做什么，為何這樣做，并著眼于未來。戰(zhàn)略規(guī)劃有兩種基本的方法：SWOT分析和基標法。編制戰(zhàn)略規(guī)劃的前提是形成大學發(fā)展的戰(zhàn)略思想。厘清大學發(fā)展的戰(zhàn)略思想需要回答十個關(guān)鍵問題：大學的使命與戰(zhàn)略定位、大學中長期發(fā)展的目標體系、戰(zhàn)略優(yōu)先、學校發(fā)展路徑選擇、學校辦學規(guī)模、優(yōu)先發(fā)展的學科領(lǐng)域、卓越教師隊伍建設(shè)、一流人才培養(yǎng)體系、拓展經(jīng)費渠道、組織和管理創(chuàng)新。
關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略規(guī)劃；大學發(fā)展；大學變革；未來大學；大學改進
根據(jù)語境論的觀點，現(xiàn)代大學深深嵌入其所賴以生存的環(huán)境之中，外部環(huán)境的變化對大學影響很大。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等顛覆性技術(shù)的出現(xiàn)，大學外部環(huán)境發(fā)生急劇變化，我們需要重新定義大學。圍繞這個主題，筆者想談三個問題：先分析未來的大學圖景，因為大學的戰(zhàn)略規(guī)劃是指向未來的，所以先考慮這個問題；然后談一談大學戰(zhàn)略規(guī)劃的一些基本理論與方法；最后從行動層面談?wù)劥髮W戰(zhàn)略規(guī)劃編制中的十個關(guān)鍵點。在此，我們有必要區(qū)分大學的戰(zhàn)略和規(guī)劃，因為大學戰(zhàn)略是一種思想、理念，是一個認識論問題，而大學規(guī)劃編制只是一個技術(shù)性、操作性問題。
一、重新定義大學：全球性的焦慮與應(yīng)對
（一）驅(qū)動大學改進的全球性因素
我們所處的時代是一個全球化的時代，全球化成為一種變革性力量。在驅(qū)動大學改進的全球性因素中，有幾個因素需要特別關(guān)注。
1.高等教育的大眾化、普及化。我們先引用世界銀行的一組數(shù)據(jù)：2014年，OECD國家的高等教育毛入學率超過了80%，按照馬丁·特羅的標準，這些國家已經(jīng)進入了普及化階段；拉美地區(qū)高等教育的毛入學率超過了40%，遠東太平洋地區(qū)超過30%，世界上人口最多的兩個國家——中國達到了37.5%，印度也超過了20%。也就是說，這一年全世界幾乎所的國家和地區(qū)都邁入了高等教育大眾化階段。2019年，中國高等教育的毛入學率達到51.6%，正式進入高等教育普及化階段。普及化時代不同于精英化時代。精英高等教育建立在這樣一個假設(shè)的基礎(chǔ)上，即高等教育的本質(zhì)是高深學問，只有少數(shù)天資聰穎的學生才適合接受高等教育。高等教育普及化之后，這種假設(shè)面臨挑戰(zhàn)，因為現(xiàn)在所有的人都有機會接受高等教育。接受高等教育由少數(shù)人的特權(quán)變成了公民的一項基本權(quán)利，這對傳統(tǒng)的高等教育理念、辦學模式、課程與人才培養(yǎng)方式產(chǎn)生了巨大挑戰(zhàn)。這是驅(qū)動大學改進的第一個全球性因素。
2.高等教育市場化。國際經(jīng)驗表明，當一個國家的高等教育進入普及化階段之后，大學的經(jīng)費構(gòu)成將發(fā)生根本性的改變，即大學的辦學經(jīng)費由主要依靠政府和社會向主要依靠學校和學生轉(zhuǎn)變。事實上，美國是世界上第一個進入普及化時代的國家。政府財政削減是美國高等教育普及化時代的一個突出特點。在這種背景下，美國各個大學圍繞有限的辦學資源展開了激烈的競爭，這是市場化的第一個表現(xiàn)。近年來，美國公辦大學政府財政撥款的占比降到了30%以下。2014年，美國公辦大學來自政府的撥款只占大學辦學經(jīng)費的26%。作為美國著名的公立研究型大學，密歇根大學在多年前來自政府的財政撥款就只占學校辦學經(jīng)費的10%。這個學校有一任校長叫杜德斯達，他曾主張放棄政府財政撥款，把學校由公立大學變成私立大學，引入市場機制。在《美國公立大學的未來》一書中，他明確提出美國公辦大學的未來就是市場化。市場化的第二個表現(xiàn)就是人類進入了知識經(jīng)濟時代，知識成為驅(qū)動發(fā)展的主要力量，大學與工業(yè)界的聯(lián)系日趨緊密，兩者的邊界逐步模糊，強調(diào)大學經(jīng)濟功能的創(chuàng)業(yè)型大學應(yīng)運而生。在這種背景下，“大學越來越像企業(yè)，企業(yè)越來越像大學”。中國現(xiàn)在也提創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，強調(diào)大學要面向創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、面向經(jīng)濟建設(shè)主戰(zhàn)場。這是驅(qū)動大學改進的第二種全球性因素。
3.高等教育全球化。我們現(xiàn)在處在一個全球化的時代，不論我們是否承認，每一所大學實際上都是在建設(shè)“人類命運共同體”這個框架下辦學，大學所需的辦學資源都是在全球范圍內(nèi)配置的，所有的大學必須參與全球競爭。高等教育資源要素的全球性大流動超過以往任何時代，其中我們能夠深刻感受到的就是學生的全球流動。中國是當前世界上最大的留學生凈輸出國。2018年，中國輸出的留學生總數(shù)高達66萬人，這是一個非常大的數(shù)字。在精英高等教育時代，中國每年招生30多萬人，而現(xiàn)在我們每年居然有60多萬人去國外留學！根據(jù)世界銀行的統(tǒng)計，在全球留學生總數(shù)中，中國留學生占比是最大的。我們2018年送出去的是66萬人，引進來的留學生大約是30萬人，那么我們還有將近30～40萬人的凈輸出量。它不但帶來了學費等辦學資源的損失，而且?guī)砹巳肆Y源的流失。這是驅(qū)動大學改進的第三個全球性因素。
4.高等教育的數(shù)字化、智能化。我們現(xiàn)在已經(jīng)進入了一個數(shù)字化時代，5G時代已經(jīng)到來，6G時代即將來臨。數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)取代了傳統(tǒng)的媒介，成為了信息的主要載體，比如我們現(xiàn)在經(jīng)常談的大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈。數(shù)字化時代的一個突出特點是信息無處不在，無時不在。因此，現(xiàn)在的老師如果還停留在給學生傳授知識的層次，那其將會被取代，因為高等教育的科技化已不需要教師傳授知識，有時學生知道的甚至比教師還多。這就要求我們的大學教學從傳授范式向?qū)W習范式轉(zhuǎn)變。事實上，隨著現(xiàn)代信息技術(shù)與教育教學的深度融合，大規(guī)模的在線課程（MOOC）、翻轉(zhuǎn)課堂、人工智能等顛覆了傳統(tǒng)的大學教育模式，甚至產(chǎn)生了虛擬大學。這是驅(qū)動大學改進的第四個全球性因素。
（二）重新定義大學
面對上述四種全球性挑戰(zhàn)，世界各國陷于焦慮之中。人們都在思考：大學的未來在哪里？未來的大學應(yīng)該是什么樣的？如何重新定義大學？當前，人們嘗試從如下幾個方面重新定義大學：
1.資源配置的市場化。當前，大學內(nèi)部的資源配置模式正在發(fā)生改變。大學內(nèi)部資源配置主要有兩種手段，一種是計劃手段，一種是市場手段。我國大學的資源配置傳統(tǒng)上主要是計劃配置：學校有多少個院系，學校就分多少塊蛋糕，結(jié)果每個學院都抱怨自己的教學科研設(shè)施不足。其實，如果我們給每間教學行政用房裝上電子鎖，根據(jù)電子鎖自動記錄的開門次數(shù)，就可以知道每間房子的利用率。比如筆者工作過的一個學院，辦學資源特別匱乏，學院領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟校領(lǐng)導(dǎo)反映辦學資源不夠。然而學校把相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)出來卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，學院居然有好幾個辦公室每年開鎖不到50次，這些資源顯然就是閑置的。所以學?，F(xiàn)在開始進行辦學資源市場配置改革，實行經(jīng)費包干，教學科研設(shè)施有償使用。也就是說，只要學院愿意付費，學校所有的辦公場所都你的。從此，再也沒有學院喊辦學場所不夠了。這個案例告訴了我們一個道理：如果辦學資源實行計劃配置，那么資源永遠處于稀缺狀態(tài)。由計劃配置市場配置，這是資源配置的變革。
2.內(nèi)部管理的精細化。當下，大學內(nèi)部管理模式開始從粗放式管理走向精細化管理。在傳統(tǒng)管理模式下，大學是一個官僚機構(gòu)，機構(gòu)臃腫，管理粗放，教學科研設(shè)備要么嚴重不足，要么使用效率極低。精細化管理是一種以最大限度減少管理所占資源、降低管理成本為主要目標的管理方式。精細化管理來源于企業(yè)，強調(diào)落實管理責任，將管理責任具體化、明確化。它要求每一個管理者都要到位、盡職。比如，某棟教學大樓實行精細化管理之前的電費是100萬元/年，如果實施精細化管理，我們可以將這個樓承包給一個管理人員，其中電費以100萬元/年為基準。如果這個管理人員把實際電費降到50萬元，那么節(jié)省下來的50萬元，由學校與管理人員平分。在這種激勵機制下，這個管理人員就會時時巡視大樓，一旦教室沒有人立馬關(guān)燈。這是體現(xiàn)精細化管理優(yōu)勢的一個例子。
3.知識生產(chǎn)的應(yīng)用化。知識生產(chǎn)方式的變革是大學的深度變革。當前，大學正在由知識生產(chǎn)模式I向知識生產(chǎn)模式II轉(zhuǎn)變。所謂知識生產(chǎn)模式I，就是在單一學科范圍內(nèi)生產(chǎn)知識，生產(chǎn)的是理論知識、學科知識。知識生產(chǎn)模式II就是在跨學科的背景下生產(chǎn)知識，生產(chǎn)的是應(yīng)用知識、跨學科的知識。前者遵循學科邏輯，后者遵循社會需求邏輯。知識生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型對大學基層學術(shù)組織構(gòu)成挑戰(zhàn)。在知識生產(chǎn)模式I下，基層學術(shù)組織的設(shè)立遵循學科邏輯，一個學科對應(yīng)于一個學院；在知識生產(chǎn)模式II下，基層學術(shù)組織的設(shè)立遵循社會需求邏輯，必須成立跨學科的特色學院。特色學院基于社會重大問題而成立，以大平臺、大項目、大團隊、大交叉、大融合為特點。比如，中國人民大學的國家發(fā)展與戰(zhàn)略研究院（國家高端智庫）就是一個跨學科的特色學院。
4.消費者行為的理性化。大學的消費者是誰？當然是學生。作為大學的消費者，當下學生的行為方式正在發(fā)生改變。面對高等教育，以前的學生主要選大學，只要能讀北大清華，哪怕學一個“恐龍的科學飼養(yǎng)”專業(yè)也心甘情愿；現(xiàn)在的學生理性多了，面對選擇，他們開始關(guān)注大學的專業(yè)，重在挑專業(yè)、選課程。應(yīng)該說，這是人們教育消費行為的根本變革：在選大學的年代，學生混文憑，講究教育的裝飾作用；進入挑專業(yè)、選課程時代，學生期待在大學學到真本領(lǐng)，真正提高就業(yè)能力，為未來的生活做準備。
（三）大學的未來在哪里
這四大轉(zhuǎn)變指向一個共同的問題，即大學的未來在哪里？世界著名的會計事務(wù)所安永公司曾經(jīng)做過一個調(diào)查，得出的結(jié)論是：與公司、商業(yè)的變化周期相比，大學的框架和思路近千年來基本上沒有發(fā)生大的改變。但是放眼未來的15年～20年，高等教育機構(gòu)需要從根本上轉(zhuǎn)變運營方式才能生存。這一結(jié)論建立在實證研究的基礎(chǔ)上，下面是其對一些大學校長的訪談：
有一位校長說，我們未來十年的競爭對手將是谷歌，如果我們的大學還活著的話。另外一位校長說，未來將有10～15個獨立的全球性大學，其余的大學將為銀牌而戰(zhàn)。還有一個校長說，未來最大的游戲就是與私立的行業(yè)、企業(yè)共同投資。更有校長說，大學將面臨800年來最大的挑戰(zhàn)。此外，還有一個校長講了一句經(jīng)典的話：我們辦大學不是做生意，但我們得像做生意那樣來經(jīng)營，我們都在尋找額外的收入來源和渠道。這句話道出了大學是一個資源依賴型的組織。我們再來看《麥可思研究》上發(fā)表的對美國高校財務(wù)管理人員的調(diào)查。調(diào)查表明：美國64%的被訪者認為其任職的高?，F(xiàn)有的財務(wù)模式不足以支撐未來5年的發(fā)展。20%的被訪者認為其所在的高校會在未來20年內(nèi)倒閉，這種前景令人不寒而栗。在這種背景下，大學必須培育自己的戰(zhàn)略能力，方能以不變應(yīng)萬變。
二、大學的戰(zhàn)略與規(guī)劃：概念與方法
（一）大學戰(zhàn)略規(guī)劃界定
大學搞戰(zhàn)略規(guī)劃，是從企業(yè)組織引進的。戰(zhàn)略規(guī)劃可以界定為通過程序性的工作來產(chǎn)生根本性的決策和行動，以此來塑造和引領(lǐng)：一個組織是什么樣的，該組織在做什么？為何這樣做？并著眼于未來。為什么要通過程序性的工作來決策呢？因戰(zhàn)略規(guī)劃對一個組織來說是重大事項，必須通過程序來確保決策的科學性和有效性。戰(zhàn)略規(guī)劃在中國大學中屬于“三重一大”的事項，需要依法決策。一般來說，大學戰(zhàn)略規(guī)劃包含五個程序：一是公眾參與，二是專家論證，三是風險評估，四是合法性審查，五是集體討論決定。
應(yīng)該說，這個界定還是有點抽象，我們再具體強調(diào)四點：第一，大學的戰(zhàn)略規(guī)劃是指向未來的，一般是指向未來5～10年，指向未來5年的就是我們即將制定的“十四五”規(guī)劃，指向未來10年的就是中長期規(guī)劃。第二，大學的戰(zhàn)略規(guī)劃是定性的，是理想驅(qū)使的。為什么說大學戰(zhàn)略規(guī)劃是理想驅(qū)使的呢？因為大學組織與企業(yè)組織最大的區(qū)別是，企業(yè)組織的目標是明確的，大學組織的目標卻是模糊的，不能量化。一般來說，目標模糊的組織存在嚴重的管理問題。為了消解大學組織的管理問題，人們用理想或者使命、愿景來代替具體目標。第三，大學的戰(zhàn)略規(guī)劃是指向環(huán)境的，它是靈活的，并著眼于宏觀。這就是說，我們做戰(zhàn)略規(guī)劃，必須把一個組織和它的環(huán)境相結(jié)合，從而尋找實現(xiàn)預(yù)期目標的框架與方向。現(xiàn)在很多人都抱怨，大學辦學遇到的外部制約因素太多了。實際上，正是因為有外部制約因素，大學組織才好確定自己的發(fā)展方向，如果沒有任何外部制約因素，辦學者將無法界定大學，也不知道大學應(yīng)該往哪個方向改進。其實，辦大學好比解數(shù)學方程式：如果沒有限定條件，方程式是無解的；只有設(shè)定具體條件，方程式才會有解。我們常說，在沒有約束的條件下，把事情辦好不算本事，只有在重重約束下還能把事情辦好，這才算本事。第四，如果成功的話，規(guī)劃將影響組織運行的各個領(lǐng)域，會成為組織哲學和文化的一部分。就是說，一個戰(zhàn)略規(guī)劃如果只是影響一兩個人的思想和行為，那它沒有實現(xiàn)制度化，也不能產(chǎn)生長效機制；只有當一個戰(zhàn)略規(guī)劃影響一群人的思想和行為的時候，它才成為組織哲學和文化的一部分，才能產(chǎn)生持續(xù)的影響力。
（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的基本方法
1.經(jīng)典方法：SWOT分析。大學戰(zhàn)略規(guī)劃的基本方法是SWOT分析，就是分析四個方面：組織優(yōu)勢（Strengths）、組織劣勢（Weaknesses）、外部機遇（Opportunities）、外部威脅（Threats）。這個SWOT分析框架很簡單，大家都用得很順手。但是你用多了就會發(fā)現(xiàn)它的缺點：大而不當，缺乏針對性。比如，北大、清華、人大都用它做戰(zhàn)略規(guī)劃：組織的優(yōu)勢是什么，答案是我們堅持了黨的領(lǐng)導(dǎo)；組織的劣勢是什么，答案是我們沒有建立現(xiàn)代大學制度；外部的機遇是什么，答案是國家“雙一流”建設(shè)和高等教育強國戰(zhàn)略；外部的威脅是什么，答案是中美對抗對國際學術(shù)交流構(gòu)成巨大的威脅。這種方法下，三個學校得出的結(jié)論完全一樣。因此，為了彌補SWOT分析的不足，我們要把SWOT分析和其他方法結(jié)合起來用。
2.新的方法：基標法。基標法的英文單詞叫Benchmark，這個英文單詞有很多種翻譯，可以翻譯成“標桿”，也可以翻譯成“榜樣”。基標法強調(diào)，組織在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要把自己的做法和本行業(yè)領(lǐng)先者的實踐進行比較，在比較的過程中找出自身差距，以改進自己工作。比如武漢理工大學，如果找清華大學作為自己的標桿或榜樣，它就要把自己的做法、關(guān)鍵辦學指標跟清華大學的相關(guān)方面進行全面比較，在比較中發(fā)現(xiàn)自身的差距?；鶚朔ǖ幕境绦蛉缦拢旱谝唬瑢ふ冶拘袠I(yè)的最佳實踐者，尋找一個趕超的標桿或?qū)W習的榜樣；第二，標桿找到了之后，就以這個標桿的工作作為自己趕超的基準、基標；第三，制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過連續(xù)的學習和改進，達到超越標桿的目的。通俗地說，基標法就是找先進、學先進、趕先進、超先進。
基標法運用的關(guān)鍵，是要尋找同型大學即類型相似的大學。比如，武漢理工大學肯定不會找中國人民大學作為趕超的對象，因為中國人民大學跟武漢理工大學不是一個類型的大學。大學只有同型之間進行比較，才可以發(fā)現(xiàn)彼此的異同之處，從而確定自身優(yōu)勢和可能發(fā)展的機會，增加組織成功的可能性。再比如，作為以人文社科見長的大學，人大不會去找MIT作為趕超對象，其尋找的同型大學是美國的耶魯大學和英國的倫敦政治經(jīng)濟學院，這是人大的標桿。而作為理工見長的大學，華中科技大學的同型標桿大學，實際上在幾十年前就已經(jīng)明確：“外學麻省理工，內(nèi)趕清華，100年不變”。華科始終瞄準這兩個以理工見長的標桿大學在辦學。
三、大學戰(zhàn)略規(guī)劃編制：十個關(guān)鍵問題
我們要編制好大學戰(zhàn)略規(guī)劃，首先必須形成大學發(fā)展的基本戰(zhàn)略思想。這是戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容，而規(guī)劃文本的編寫只是形式。根據(jù)筆者從事規(guī)劃工作的經(jīng)驗，我們大致可以從以下十個方面思考大學的戰(zhàn)略問題。
一是關(guān)于大學的使命與戰(zhàn)略定位問題。大學的辦學目標很難清晰界定，這是制定大學戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個難題。我們的策略是用大學使命代替辦學目標，引導(dǎo)大學走向未來。中國人民大學的使命是“國民表率、社會棟梁”，戰(zhàn)略定位是“人民滿意、世界一流”，這些理想激勵著一代又一代人大人“始終奮斗在時代的前列”。大學使命和戰(zhàn)略定位十分重要，因為它為大學確立了基本價值觀。那我們究竟應(yīng)該如何確定大學的使命和戰(zhàn)略定位呢？中國有一句古話：“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下?！币馑际钦f，如果我們確定的是上等的目標，因受各種因素制約，我們最后只能得到中等的結(jié)果。如果我們確定的目標只是中等，那最后得到的結(jié)果一定是下等的。這就要求我們界定大學使命和戰(zhàn)略定位一定要志存高遠。比如，我們國家有140所“雙一流”大學，他們的戰(zhàn)略定位應(yīng)該是建設(shè)世界一流大學。
大學定位中最關(guān)鍵的問題是綜合性與特色化之間的取舍。劉獻君教授說，分類是戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。全世界大學分類最有名的是美國卡內(nèi)基的大學分類體系?？▋?nèi)基大學分類體系是按照知識生產(chǎn)的廣度和深度來進行分類的。知識生產(chǎn)的廣度是指學科的覆蓋面，知識生產(chǎn)的深度是指科研的水平和人才培養(yǎng)的層次。根據(jù)知識生產(chǎn)廣度的不同，大學可分為綜合型大學、多科型大學、特色型大學；根據(jù)知識生產(chǎn)深度不同，大學可分為研究型大學和教學型大學。此外，在我們國家還有一個根據(jù)大學服務(wù)面向來分類的情況。我們知道，高等教育體系是以國家為單位來建構(gòu)，還是以省或州為單位來建構(gòu)，這在國際上是有爭議的。美國人認為，高等教育體系應(yīng)該是以州為單位來組建的，所以美國只有州立大學系統(tǒng)，沒有國家大學系統(tǒng)。中國人認為，高等教育體系應(yīng)該以國家為單位來組建，因此我們就有國家直屬大學，有國家大學系統(tǒng)。因此，從服務(wù)面向來看，我們國家有中央部屬高校和地方大學之分，中央部屬大學是服務(wù)國家戰(zhàn)略的，地方大學是服務(wù)區(qū)域發(fā)展的，這些都是我們考慮分類的時候應(yīng)該注意的。
二是關(guān)于大學中長期發(fā)展目標體系問題。我們把大學定位和使命搞清楚之后，就應(yīng)該進一步將大學使命和定位具體化，從而形成大學中長期發(fā)展目標體系。我們說“雙一流”大學要以建設(shè)世界一流大學為目標，那什么是世界一流大學？筆者認為，一所大學之所以是世界一流大學，它主要有兩個標志，一個是有世界一流的科研，另一個是有世界一流的教學。世界一流的科研和世界一流的教學取決于一支世界一流的教師隊伍。我們要建設(shè)一支世界一流的教師隊伍，有兩個前提條件，一是要有充足而靈活的辦學經(jīng)費，二是要有良好的管理體制和機制。據(jù)此，我們可以將世界一流大學目標細化為五個方面：一流科研、一流教學、一流教師隊伍、一流經(jīng)費、一流管理。
有人提出，世界一流大學需要有國際可比指標，能否以大學排行榜作為大學發(fā)展目標？回答是否定的。我們現(xiàn)在有各種各樣的大學排行榜，這些排行榜一個共同的問題是注重外延指標、投入指標。如果我們把大學經(jīng)費搞一個排行榜，我們就會發(fā)現(xiàn)這個經(jīng)費排行榜與現(xiàn)有的世界大學排行榜重合度在90%以上。這樣的排行榜是很容易誤導(dǎo)人的，對標這些排行榜來辦學是不可取的。很多學者批評這些排行榜，因為這種排行榜依據(jù)的不是內(nèi)涵指標。因此，我們要確定學校的發(fā)展目標，應(yīng)該從一流科研、一流教學、一流師資隊伍、一流經(jīng)費、一流管理五個方面來建構(gòu)目標體系。如果我們還想找一兩個量化指標的話，我們可以研究國內(nèi)外各種評估體系，從中析出可用的評價標準。
三是關(guān)于戰(zhàn)略優(yōu)先問題。劉獻君教授說，大學戰(zhàn)略規(guī)劃要有戰(zhàn)略主題，這個太重要了。我們認為，大學的一個五年規(guī)劃不可能解決學校所有的問題，只能解決1～2個重要的、突出的問題，這些問題叫做戰(zhàn)略優(yōu)先。戰(zhàn)略優(yōu)先是組織愿景、使命與年度任務(wù)之間的一個橋梁。我們的大學每年都制定了年度工作任務(wù)，在學校長遠目標與年度目標之間，需要一個橋梁，這個橋梁就是戰(zhàn)略優(yōu)先。戰(zhàn)略優(yōu)先的選擇，一般采用問題導(dǎo)向的策略，即為了解決組織面臨的重大問題而設(shè)置相應(yīng)的行動計劃。一般來說，五年里最多完成2～5個這樣的行動計劃。因此，我們在大學戰(zhàn)略規(guī)劃里談戰(zhàn)略優(yōu)先，不要超過5個。
在中國人民大學的“十三五”規(guī)劃里，我們提出了兩個戰(zhàn)略優(yōu)先：一個是增強關(guān)鍵性學科實力，另一個是全力提升國際性。中國人民大學提出全力提升國際性不是憑空想象的，而是基于現(xiàn)實考慮的：我們在第三輪學科評估中有九個學科排名全國第一，但是參照國際指標考量好像表現(xiàn)沒有這么突出，后來我們發(fā)現(xiàn)是學校的國際性不夠。于是，中國人民大學從2012年開始，教師的年度考核不再考核科研，因為“教學是學校要求的事務(wù)，科研是教師個人的事務(wù)”。結(jié)果是，當年中國人民大學國內(nèi)學術(shù)論文發(fā)表數(shù)減少了50%，而且國內(nèi)發(fā)文量至今都沒有恢復(fù)到2012年的水平，但是幾年堅持下來我們的國際發(fā)文量卻已經(jīng)翻了一倍以上。正是因為全面提升國際性，中國人民大學在“十三五”期間，社會科學總論、經(jīng)濟學和商學全部進入了ESI前1%。我們知道，在ESI的22個學科里面與文科相關(guān)的學科只有兩個，這意味著中國人民大學的人文社科全部進入了ESI前1%?！笆奈濉逼陂g，中國人民大學的戰(zhàn)略優(yōu)先可能是學科交叉融合與大學治理現(xiàn)代化。
四是關(guān)于學校發(fā)展路徑選擇問題。組織發(fā)展路徑的戰(zhàn)略選擇，一定要根據(jù)資源配置模式進行。中國大學發(fā)展路徑的戰(zhàn)略選擇主要有兩個：一是跨越式發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略講得直白一點，就是迎合政府的期待、實現(xiàn)跨越式發(fā)展。采用這種戰(zhàn)略路徑是有前提條件的，即學校的辦學資源主要來自于政府，辦學資源控制在政府手里，我們把這種資源配置方式稱為官僚控制模式。如果一所大學70%以上的經(jīng)費來自于政府，那就不得不面向政府辦學，采取跨越式發(fā)展戰(zhàn)略。比如，華中科技大學強調(diào)跨越式發(fā)展戰(zhàn)略，就與其經(jīng)費主要來自政府直接相關(guān)。
還有一種大學發(fā)展路徑選擇叫做比較優(yōu)勢戰(zhàn)略，即立足自身特色辦學，特色發(fā)展。采用這種戰(zhàn)略的學校，其資源配置通常是市場模式。也就是說，學校的辦學經(jīng)費主要不是來自政府，而是來自于市場。例如重慶理工大學，這個學校是原來兵器工業(yè)部的部屬院校，“兵工七子”之一。20世紀90年代，該校因裁軍劃轉(zhuǎn)到了地方，成為最早進入市場的高校之一。經(jīng)過市場經(jīng)濟的洗禮，這個學校現(xiàn)在顯得生機勃勃，甚至還成立了一個房地產(chǎn)公司，賺錢反哺學校。而且，這個房地產(chǎn)公司每年能上交學校一個億。這是一種典型的市場化資源配置模式。所以，大學發(fā)展戰(zhàn)略路徑選擇要根據(jù)學校的資源配置模式來確定。一如上述，美國密歇根大學要從公立大學向私立大學轉(zhuǎn)型，就是因為大學資源配置模式發(fā)生了巨大的變化。
五是關(guān)于學校的辦學規(guī)模問題。很多大學編制戰(zhàn)略規(guī)劃不討論學校的辦學規(guī)模，這是不正常的。筆者認為，辦學規(guī)模是學校編制戰(zhàn)略規(guī)劃的ABC問題。大眾化理論的創(chuàng)始人馬丁·特羅說，“規(guī)模是一切問題的根源”。我們?nèi)绻汛髮W看成一個數(shù)學模型的話，自變量是學生的規(guī)模，其他都是因變量。學生規(guī)模變了，教師的規(guī)模必然發(fā)生變化，教學投入、教學空間等也必然發(fā)生改變，甚至學校的管理模式也會改變。一般來說，學生規(guī)模在1萬人以下，學?？梢詫嵭幸患壒芾砟Ｊ?；當學生規(guī)模超過1萬人時，學校必須實行校院兩級運行模式。辦學規(guī)模既然如此重要，那我們應(yīng)如何來確定學生的規(guī)模呢？這就要看我們從哪個角度思考問題。
如果我們從人才培養(yǎng)的角度來看，當然是規(guī)模越小越好，因為小規(guī)模有利于提高教育質(zhì)量。國際上通行用生師比來衡量一個學校的教育質(zhì)量。其依據(jù)是學生規(guī)模越小，越可能進行小班教學和培養(yǎng)高階思維能力。小班教學意味著高質(zhì)量。美國有一個測量教育質(zhì)量的新理論，就是用學生的學習投入度來指代教育教學質(zhì)量：學生投入學習的時間和精力越多，就越有質(zhì)量；反之，就越?jīng)]有質(zhì)量。一般來說，班級規(guī)模越小，教師和學生互動的頻次越高，學生的學習投入度也就越高。
如果從經(jīng)濟效益的角度來看，學生規(guī)模越大，效益相對越高。但必須指出的是，即使從經(jīng)濟效益的角度看，學生規(guī)模也有一個最佳的區(qū)間范圍，不是絕對的規(guī)模越大收益越高。美國曾經(jīng)做過一個加州高等教育1960規(guī)劃，聘請了一些教育經(jīng)濟學家建了一個數(shù)學模型，結(jié)論是：在美國加州辦學，單體學校的學生最佳規(guī)模區(qū)間是5?000人到15?000人。后來加州就是根據(jù)這個標準來合并重組學校。如果兩個公立學校的辦學規(guī)模小于5?000人，則要合并重組。2004年，我們給山東一所大學做過戰(zhàn)略規(guī)劃。當時，學校教師對辦學規(guī)模分歧很大：老教師認為搞建筑是百年大計，應(yīng)該是精英教育，學生規(guī)模越小越好；年輕教師則認為，房地產(chǎn)市場火爆，建筑人才需求量大，學生規(guī)模應(yīng)該越大越好。為此校長讓我們建一個模型，旨在基于科學數(shù)據(jù)統(tǒng)一全校思想。后來我們建構(gòu)了一個投入產(chǎn)出的模型，即招一個學生可以帶來多少收益，招一個學生需要付出多少成本。我們用收益減成本來測算辦學效益，最后得出一個倒U字形的曲線，測算出這個學校最佳學生規(guī)模是1.5～2.5萬人，峰值是2.2萬人。
六是關(guān)于優(yōu)先發(fā)展的學科領(lǐng)域問題。任何一個大學的辦學經(jīng)費都是有限的，不可能把所有的學科都辦成世界一流，因此必須選擇部分學科進行重點建設(shè)。學科建設(shè)的首要原則是集中有限的資源打造比較優(yōu)勢。比如上海海洋大學由行業(yè)劃轉(zhuǎn)地方之后，曾經(jīng)歷過一個“去行業(yè)化”階段。為了辦綜合性大學，該校擴充了一批跟自己的辦學傳統(tǒng)不符的學科，結(jié)果淹沒了自己的優(yōu)勢學科。如該校食品工程是全國第一個食品工程專業(yè)，結(jié)果第三輪學科評估排到全國第15位。后來該校決定“再行業(yè)化”，重新凝練特色優(yōu)勢學科，最終選擇了三大學科群：海洋工程、水產(chǎn)和食品工程。為了發(fā)展海洋工程學科，該校引進了“蛟龍?zhí)枴钡膶W術(shù)團隊。通過打造比較優(yōu)勢，2017年該校成功躋身“雙一流”建設(shè)高校行列。
筆者曾經(jīng)給東莞理工學院編制過高水平理工科大學建設(shè)方案，其中一個核心問題是確定優(yōu)先發(fā)展學科領(lǐng)域。我們依據(jù)三個原則來確定優(yōu)先發(fā)展的學科領(lǐng)域。
其一，比較優(yōu)勢原則。即現(xiàn)有的學科已經(jīng)具備了卓越的品質(zhì)，如果額外投入資源能夠使它取得國內(nèi)外領(lǐng)先地位，這樣的學科領(lǐng)域就是所謂的傳統(tǒng)優(yōu)勢學科，應(yīng)該重點投入。
其二，社會重大需求原則。就是有些學科雖然實力不強，但是它未來的發(fā)展空間很大，能夠直接滿足國家的重大戰(zhàn)略需求造福人類，這樣的學科應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展。比如，中國人民大學發(fā)展人工智能學科領(lǐng)域就屬于這種情況。雖然該學科暫時基礎(chǔ)不是很強，但因為我們即將進入人工智能化時代，亟待思考人工智能條件下如何實現(xiàn)社會治理，所以優(yōu)先發(fā)展這個學科，就是為了滿足國家的重大戰(zhàn)略需求。
其三，學科交叉融合的原則。當前的學術(shù)創(chuàng)新都發(fā)生在學科交叉領(lǐng)域，要產(chǎn)出標志性成果必須強化學科交叉，這是所謂的邊界效應(yīng)。學科壁壘是培養(yǎng)創(chuàng)新人才的一個主要障礙，學生的高階思維能力培養(yǎng)呼喚跨學科專業(yè)、跨學科課程，要開設(shè)跨學科專業(yè)和跨學科課程必須學科交叉融合。如果我們投入的資源能夠促進跨學科的研究，能夠提升學校綜合實力，這樣的交叉領(lǐng)域是應(yīng)該重點投入的。學科交叉平臺是國內(nèi)外許多一流大學崛起的秘訣：麻省理工學院如果沒有林肯實驗室的建立，就沒有今天的地位；華中科技大學如果沒有一些國家級的重大學科交叉平臺（如強磁場、人造太陽計劃等），也不會有今天的地位。
七是關(guān)于卓越教師隊伍建設(shè)問題。一流的人才隊伍是高校建成一流大學的基礎(chǔ)。正因為如此，現(xiàn)在幾乎所有的“雙一流”高校都是從人才和人事制度改革切入建設(shè)世界一流大學。筆者審讀過全國140所大學的“雙一流”建設(shè)方案，發(fā)現(xiàn)它們都提出了實施長聘-準聘制度，建設(shè)一支核心教師隊伍。我們要建設(shè)一流教師隊伍，首先必須打造一支核心教師隊伍。與核心教師隊伍對應(yīng)的英文單詞叫Faculty，非核心教師隊伍也有個一個英文單詞，叫Staff。Faculty在國外是指進入了Tenure-Track系列的教師，包括助理教授、副教授、教授。核心教師隊伍建設(shè)符合管理學上的“二八率”。管理學上的“二八率”是指在任何一個組織中，80%的成果都是20%的人完成的，因此最佳的管理模式是圍繞這20%的人來組建工作體系。中國最早打造核心教師隊伍的高校是浙江大學和上海交通大學。在它們的人事體系中，一般把核心教師分成幾個層次：第一個層次是冠名教授，第二個層次是領(lǐng)軍教授，第三個層次是特聘教授，第四個層次是優(yōu)秀青年學者。中國人民大學兩年前也實行“杰出學者”計劃，要把1?800余名教師中的30%納入杰出學者系列，旨在打造一支核心教師隊伍。其次，要大力促進大學教師能力發(fā)展。在中國現(xiàn)有160多萬大學教師中，70%以上是45歲以下的年輕教師，這些教師需要加強專業(yè)發(fā)展和教學能力發(fā)展。再次，建立健全教師評價體系，打造卓越的學術(shù)軟環(huán)境。我們研究過中西部高校的人才流失問題，發(fā)現(xiàn)這些地方人才流失的理由幾乎是一致的，就是教師在原單位工作不快樂，而不是因為經(jīng)濟待遇的問題。所以，中西部高校校的一個主要任務(wù)就是讓自己的員工快樂起來，這也是大學管理的最高境界。
八是關(guān)于一流人才培養(yǎng)體系問題。中國的一流本科建設(shè)是在“雙一流”建設(shè)的框架下提出來的，“雙萬計劃”的邏輯是一流大學必然有一流本科。實際上，這種邏輯不夠嚴謹。筆者寫過一篇題為《一流本科教育的中國邏輯》的文章，指出一流大學一流本科只是中國人的觀念，美國的一流大學就沒有一流本科。當然，一流大學有一流本科在中國可能是成立的。因此，中國大學的戰(zhàn)略規(guī)劃必須涵蓋一流本科教育，重視一流人才培養(yǎng)體系建設(shè)。
在一流人才培養(yǎng)體系建設(shè)方面，我們存在的主要問題是什么呢？一是高等教育與工作世界脫節(jié)。高等教育與工作世界關(guān)系不密切，我們的大學就會源源不斷地培養(yǎng)社會不需要的人。二是我們的學科建設(shè)和專業(yè)建設(shè)脫節(jié)?？茖W研究與教學缺乏整合，無力支撐人才培養(yǎng)。筆者近年來一直倡導(dǎo)科教融合與學科專業(yè)一體化建設(shè)，并在這個領(lǐng)域獲得一個北京市高等教育教學成果一等獎。三是“水課”泛濫，學生的高階思維能力缺失。筆者認為“水課”與“金課”最本質(zhì)的區(qū)別就是其學術(shù)性，我們很多大學課程的學術(shù)性不夠。即使一些“985”大學的課程目錄也頗令人失望，諸如“如何戀愛”“如何當老板”“爬樹”等都堂而皇之地進入了大學課程。大學不是垃圾收容站，不是所有的知識都能進入大學課程，進入大學課程的知識必須經(jīng)受一個問題的拷問，即“什么知識最有價值”。
我們要建設(shè)一流人才培養(yǎng)體系，必須要做到產(chǎn)教融合、科教融合、通專融合和學科交叉融合。事實上，學科既是科研的平臺、也是人才培養(yǎng)的平臺；既是人才隊伍匯聚的平臺，也是產(chǎn)學合作的平臺。專業(yè)與課程是大學真正的產(chǎn)品，是大學可以標價的商品。我們前面談到，要重新定義大學，因為未來消費者將從選大學轉(zhuǎn)向選專業(yè)、選課程。人才培養(yǎng)體系創(chuàng)新的關(guān)鍵是目標重構(gòu)，我們談人才培養(yǎng)目標總喜歡說“知識、能力、素質(zhì)”，這種提法其實是有邏輯問題的，因為能力也是素質(zhì)?，F(xiàn)在最新的提法是“知識探究、能力建設(shè)、人格塑造”，這是比較全面的，因為它既包括知識和能力，也包括態(tài)度與個性。
九是關(guān)于拓展經(jīng)費渠道問題。中國大學的突出問題是辦學經(jīng)費相對不足，且來源單一，主要依靠政府的撥款，缺乏穩(wěn)定性。大學能夠靈活使用的經(jīng)費主要是學費。美國高等教育普及化時代的經(jīng)驗是，大學經(jīng)費來源多元化，大部分經(jīng)費是非政府渠道取得，可自由支配，具有來源穩(wěn)定性和使用靈活性的特征。進入高等教育普及化階段，中國大學辦學經(jīng)費也將由主要依靠政府向主要依靠學校轉(zhuǎn)變，因此經(jīng)費來源多元化應(yīng)成為中國大學的戰(zhàn)略選擇。為此，我們要從如下幾個方面入手：
首先，強化職業(yè)培訓。最近有人估算了一下中國教育產(chǎn)業(yè)的市值大約是10萬億元，其中政府投入是4萬億元、家庭投入是3萬億元、企業(yè)培訓投入是3萬億元。據(jù)統(tǒng)計，家庭投入的3萬億元里面50%以上投給了影子教育（校外培優(yōu)）。因此，培訓市場保守估計有5萬億元。這個產(chǎn)業(yè)，大學應(yīng)該占一席之地。實際上，有些大學的培訓機構(gòu)每年給大學上繳上億元的利潤。其次，利用教育基金會。我們知道現(xiàn)在大學不能融資，但基金會是可以融資的，以后大學辦學可以通過基金會來投融資。再次，強化應(yīng)用研究。據(jù)統(tǒng)計，美國2014年公辦高校的財政來源中，第一大經(jīng)費來源來自于政府，占比26%，第二大經(jīng)費來源是專利轉(zhuǎn)讓費，占比21%，比學生學費的占比要高?，F(xiàn)在美國大學里都有一個專門的副校長抓科研成果轉(zhuǎn)化。中國高等教育進入普及化時代，辦學經(jīng)費將會是一個問題，強化應(yīng)用科研將是應(yīng)對這一問題的一個可行選擇。最后，教育服務(wù)外包?，F(xiàn)代大學辦學成本最大的一塊就是人員費，所以美國高校包括哈佛大學在內(nèi)，都已經(jīng)嘗試課程外包了。筆者認識一個民辦高校的老板，他辦了幾所高職院校，但他只有一個管理團隊，并沒有多少自己的教師。他把學校的英語課程包給了新東方，把信息類課程包給了北大青鳥。課程外包的好處在于，不用養(yǎng)人，可以大大節(jié)約辦學成本。現(xiàn)在大學聘用一個博士學歷的教師，一年至少需要20萬元。但如果我們請一個博士來上一門課，一節(jié)課500塊錢，上30個學時，只需要1.5萬元。這就是教育服務(wù)外包的功用。
十是關(guān)于組織和管理創(chuàng)新問題。十九屆四中全會的主題是“堅持和完善中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化”。那么對于我們高等教育來說，就是要加強黨的領(lǐng)導(dǎo)，推進大學治理體系和治理能力現(xiàn)代化，這其實是一個組織和管理創(chuàng)新問題。我們常說，管理不一定保證學術(shù)水平，但管理不善一定導(dǎo)致失敗。當前的問題是：在宏觀層面，高等教育體制機制無法追求卓越，沒有按照學術(shù)組織的特性辦大學；在微觀層面，大學內(nèi)部治理體系不完善，治理能力偏低。解決這個問題的總體思路是分權(quán)和問責的結(jié)合。具體說來，一是推行校院兩級運行機制，落實基層學術(shù)組織的自治權(quán)；二是在學院層面要建立健全五位一體的治理結(jié)構(gòu)：黨委會議、黨政聯(lián)席會議、學術(shù)委員會、教職工代表大會、學生代表大會；三是堅持權(quán)責統(tǒng)一，分權(quán)的同時要加強問責、加強評估。沒有評估就沒有管理，學校的各項工作必須評估，學校所有的投入必須問責。
（西安交通大學薛睦老師根據(jù)錄音整理，作者進行刪減，特此致謝?。?/p>
作者：周光禮
作者簡介：周光禮（1970-），男，湖南武岡人，教育學博士，中國人民大學“杰出學者”特聘教授、博士生導(dǎo)師，主要從事高等教育政策與管理、院校研究。
（原文載于《大學教育科學》2020年第2期 P10-18）
